学习华为,向经营型会计转变

当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。 正如华为CFO孟晚舟所言: 打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里 打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里 打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里 打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里 打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里 传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。

经营与会计数字化转型升级,就是要实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。

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在华为回顾一年的节前座谈会上,任老板发飙了。


这是华为的传统。新年前,任总都会和各个部门坐下来,聊一下这一年的感悟得失,让主管们聊聊存在的问题和明年的想法。


据说,这场和财务部的座谈会上,发言主要是二类:


第一种,邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩,只有10%的时间来谈一个不痛不痒的问题,然后草草结束。


第二种,避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍,“财务共享”讲了好几层,貌似已经探索到最尖端的前沿,但就是不讲实实在在的工作做的咋样。


忍无可忍,任总总结的时候喷着怒火道“还过什么年!”

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看完以下任正非对财务人员的要求,财务们,你还敢说自己牛吗?


任正非曾不止一次提到对财务人员的四点要求:

1.财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;

2.财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;

3.没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;

4.称职的CFO应随时可以接任CEO。


总结成一句话,财务人员应融入业务。


01、融入业务,提升服务


在华为的组织架构中,财经体系是一个独立的部门,集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块:会计核算(账务)、财经管理和审计监控(内审),只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的,财经管理的决策才值得信任。


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华为的财经体系架构图


什么叫低价值的会计服务呢?


很多人可能会说,这不就是指会计记账吗?会计核算是事后的记录,简单重复,会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测,人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成,不需要会计人员动手。


如果会计人员希望提升价值,需要转身,实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。


02、渴望进步,渴望成长


这一要求对任何职业的从业者都适用,但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中,制度在变,准则在变,税法在变,在变化的过程中需要会计人员不断学习,不断调整,不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。


光学习会计专业知识就够了吗?显然不够。


要实现由财务会计向管理计转型,我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的,这些学习一方面是为了开阔视野,另一方面是为了能融入业务。


任正非曾亲自签发、以总裁办电子邮件的方式。炮轰财务部“颐指气使”,怒斥财务忘了自己的本职是为业务服务、为做账服务!


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(图为任正非早前炮轰华为财务部邮件截图)


对于女儿孟晚舟分管的财经体系,任正非强烈渴望女儿的成长,渴望财务的成长,渴望财务价值的体现!


03、积累项目管理经验


任总为什么把财务的项目管理经验看得这么重呢?


对于像华为这样的大集团公司来说,财务分工非常细,每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。


如果想对财务工作的全貌有个了解,最好完整地参与一个项目,这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。


参加项目管理,能培养财务人员的全局视野,能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。


04、CFO达到CEO素养


欧美企业有个说法,CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端,能够俯瞰公司管理的全貌,欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。


这一要求如果搁到国内企业,我们总觉得CFO欠缺点什么?欧美企业强调制度与流程控制,国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能,缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下,CFO接任CEO,有明显的短板。


任总提出CFO随时接替CEO的要求,一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质,另一方面有对华为制度与内控的自信。


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任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是——财务人员必须要懂业务


财务融入业务,是华为对财务人员的基本要求。为此,华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。


财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。


从各业务部门抽调干部到财经管理部任职,加强财经组织的业务建设,改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说,是在财经组织里加入一些沙子,是为了形成混凝土,而非是要取代财务人员,当然换岗的业务干部要先通过会计考试。


财务人员融入业务,好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到?


任正非给财务人员指出了三个方向:


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方向一:参与项目管理


企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。 


方向二:参与经营分析


华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。  


方向三:参与预算预测


财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。


财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。


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作为一个中小企业的财务人员,如果能熟悉各部门间的业务关系,无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职,都有很大帮助。


然而很多人一辈子都守着一个岗位,特别是大公司的财务人员,如果一辈子都只负责自己手头上一块小小的业务,很难在职业生涯上有所突破。


如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话,介绍几个技巧:


一、多看


多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你,更多的需要自己观察周围的人是怎样做的,了解业务流程,积累好问题一次性问清楚。


如果可以的话,多看看公司以前的业务以及处理方法等,这是重点!因为是真正的凭证和实际的案例,又是本公司自身的业务,无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多~


如果想了解更多实例的话,网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义~


二、多谈


新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据,而是相应的沟通和交流能力。


(1)跟同事


财会人员在收集成本数据的时候,要与生产部、物流部打交道;在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道;要知道业务模式,知道利润来源点,知道公司运作整体的流程点……


财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事,都可以多熟悉常交流,有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。


(2)跟领导


跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作:做好本职工作,不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己,在领导心中塑造积极向上的形象。这时候,跟领导汇报一下自己的工作心得,偶尔提一提改进的想法或者建议,同时了解领导的想法,能为你的工作加分不少。
如果有能力的话,多承担责任,向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候,领导也不会觉得你太过突兀。


三、多做


纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下,对自己的能力和经验有信心了,就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程。


总结:熟悉和做好现有工作,获得新的工作机会,进入新的业务。

正如华为CFO孟晚舟所言:



当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。


打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里

打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里

打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里

打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里

打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里


传统的财务服务,早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生,绝不再是我们的形象代言。





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