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阿米巴组织要不断通过优化流程,让组织更加高效

2021-02-16 16:37:19

任正非也曾经讲过,企业管理的目标就是建立流程型组织。企业管理就是要按照以上逻辑输入活动,输出产品,客户满意了,钱就回来了;赚到钱,要继续输入输出。就这样,不断循环,转圈圈开始,如果你公司一年才转了一圈,肯定是赚不到钱的,你要不停的转圈,24小时转圈,周六周日转圈,这个公司就有可能成为一家伟大的公司。内部流程混乱,部门各自为政,严重依赖个人英雄主义等等管理问题,相信很多企业都有过“切肤之痛”。

1998年,华为也曾遭遇类似的困境,任正非顶住压力,在华为大刀阔斧进行“企业流程再造”变革,完成了从野蛮军到正规军的蜕变,才变成如今千亿级的世界型公司。

任正非曾说:哪一天一把火将华为烧没了,你们“带着嫁妆,带着你的妹妹”都走了,但只要制度和流程在,我们就还可以再造一个华为……

对一些追寻根基长青的企业来说,“企业流程再造”永无止境。

无论你是企业家还是管理者,对企业生产经营管理流程一定有过“切肤之痛”。它就像人体的血脉一样,通则不会痛,痛则必然不通。

流程的问题久拖生变,会演化成企业运作过程中的“动脉硬化”、“脑血栓”,增大企业经营风险。

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可见,这些看得见的、看不见的浪费,都会导致体系混乱的企业的赢利水平和竞争能力下降。

1998年以前的华为也曾有过类似的困境,华为引入IBM进行管理变革时, IBM对华为的管理状况是如此糟糕的描述:

“缺乏客户研究,反复做无用功,浪费资源;

没有跨部门的结构化流程,各部门有自己的流程,但是部门之间靠人工衔接,运作过程割裂;

组织上存在本位主义,部门墙,各自为政;

专业技能不足,作业不规范,依赖英雄;

项目计划无效,项目实施混乱,版本泛滥……”

如果持续下去,后果不堪设想。也正在这个时候,任正非顶住压力,在亲自带队到美国参观IBM、休斯公司、贝尔实验室和惠普公司后,当场拍板决定向IBM取经学习“企业流程再造”建设。

任正非回国后不久,就发表了《我们向美国人民学习什么》。其中写到:“我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元的直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年是华为历史上的分水岭,也正是因为大刀阔斧地进行“企业流程再造”变革,华为才找到了坚守100年不变的东西,迎来了大转机和发展。

2003年,华为的企业流程型再造变革终于带来效果,华为逆市增长26%,2004年逆市增长40%,2005年40%,2007年49%。而据最新的年报,2019年华为的收入超过8000亿。

可以说,华为从野蛮生长到正规军的蜕变,再到如今千亿级的世界型公司,企业再造功不可没。

华为向IBM学习,而IBM则是直接向“再造之父”迈克尔·哈默所学。哈默在1990年基于对企业经营管理的本质思考,提出了企业流程再造的思想,并出版了《企业再造》一书。

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凭借其再造理论及对美国企业的贡献,《商业周刊》称誉哈默为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”。

十几年来,企业再造已成为企业改革史上的一座里程碑。它正被企业界普遍接受,像一股风潮席卷了美国和其它国家。

研究表明,75%至80%的美国大公司已经开始流程再造,其中不少500强企业,如IBM、福特、克莱斯勒、AT&T(美国电话电报公司)、强生、华为、海尔等都加入了企业再造的行列,而且取得了显著的业绩。


为什么是企业管理的目标是建立流程型组织?我们用哈默的底层四问,来回答这个问题。这也是每一个企业家,每一个管理者都要思考的问题。

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企业管理是科学,还是艺术?

20世纪80年代,一个麻省理工的计算机教授,总结了自己为企业做顾问的经验,提出了“企业再造”一词,用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改造,实现企业业绩的增长。一举成为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一” ,比肩管理学大师泰勒,彼得·德鲁克等人。

这个人叫做迈克尔·哈默。哈默毕业于麻省理工数学系,后来攻读了电器工程硕士和计算机博士。他的学习经历几乎和企业管理没有任何关系,但是他却在管理学的发展上留下了浓墨重彩的一笔。

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哈默作为计算机教授,经常指导企业进行ERP、PLM以及信息化系统改进等。但是,在他服务企业的过程中,慢慢发现计算机并不是万能的。计算机确实能够解决很多问题,但是企业要把效率根本性提高,背后是业务问题,是业务流程问题。

打一个比方:常见的公司财务报销流程。有些企业里的流程非常复杂,一次财务报销需要八个领导签字,动辄报销要走两个月的流程。

后来很多企业开始提升办公效率,用钉钉,用OA,但是启用这些改善了多少?没多少。过去还有张纸摆在桌上,等看到了拿起笔签字。现在呢?消息太多,一旦挂起,很容易忘记,而且有些管理者,不习惯用电脑,这一等两个月有时候都走不完这个流程。

一个简单的企业报销流程,足以见微知著。虽然为现代化的办公效率带来了极大的提升,改变了世界,但是业务逻辑没有改变,无论多好的IT系统,都只是将垃圾的业务逻辑重新进行包装而已。

1993年,哈默走进企业管理,这一次他又有新的发现:多数企业的管理逻辑非常混乱,管理者的工作抓不住重点,从早到晚的会议,无休止部署安排任务,各种五花八门的琐事缠身,每天都在救火。

哈默调查后开始思考,他认为要回归企业管理的本质和原点,搞清楚到底企业管理是干什么的?

有人说,企业管理是一门艺术。没错,但是艺术是最高级的形态,企业管理的底层其实是科学,美团三十分钟能将外卖送到每一个客户手上,是因为王兴的管理艺术吗?不。这是科学,是科学的订单履行流程在起作用。只有解决了大部分的底层问题,管理最终才会变成一门艺术。

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所以,哈默提出了“一流三性”的思想。一流,就是流程。三性,就是:根本性、彻底性、显著性。

哈默对流程的定义是,“流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合“。也就是说,流程不仅创造客户,还要为客户创造价值。而且他认为,企业管理必须对企业进行根本性的思考,彻底性的重整,获得显著性的收益。如果无法解决这三个性的思考,不把管理的逻辑搞清楚,那流程就不能诞生出结果,不能诞生端到端和客户价值。

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企业管理的底层四问

为什么是企业管理的目标是建立流程型组织?我们用哈默的底层四问,来串起这个问题。这也是每一个企业家,每一个管理者都要思考的问题。

第一问:企业存在的意义是什么?

是赚钱吗?不对,赚钱只是部分利益,我们要先利他,再利己,企业也是一样的。企业存在的意义是为客户创造价值。企业就是一个每天为客户服务的功利动物,每天为客户服务,创造客户价值,赚到合理的钱。

所以,它的所有的目光和一切的工作方向,有且只有客户,这就是企业跟任何别的组织形态不一样的地方。如果违背了这个原则,那么企业的一切工作方向都会出现严重的偏差。

第二问:企业用什么为客户创造价值?

很多人会认为企业应该是用产品和服务客户创造价值,不对,这种想法太表层思维了。今天的社会,是一个产品与服务过剩的社会,如果你没有为带来创造价值的产品和服务,那你的一切动作,一切产出,一切努力都是多余的。

你买第五台智能电视的心情,肯定不及你家当年买第一台黑白电视那样愉快。当产品服务越来越多,消费者越来越难以取悦。他们愉悦的阈值在上升,对产品越来越挑剔。当今的市场环境下,消费者很难被市场上的产品打动,越来越多的产品,只是垃圾堆里的材料翻新而已。

所以说不是产品和服务,那是什么呢?是流程,是产品和服务背后的流程。没有正确的流程,产品到了客户那里,客户根本就无视你。这就是我们要去思考的,我们要解决的问题,企业要用流程,为客户创造价值。

第三问:流程应该链接什么实现落地?

这里先给大家三个选择,大家可以思考一下:第一,链接部门;第二,链接干部;第三,连接职位。

不知道大家的选择是什么。正确答案,是链接职位。

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为甚么呢?我们先来分析一下,链接部门,肯定是不对的,流程如果链接部门,是不是又回归到以部门为中心了呢?链接干部,也是不对的,干部就是部门的头,又回到了以领导,以老板为中心了。

流程应该链接职位实现落地。

职位,大家都懂,但是到底什么叫做职位呢?企业里的每一个员工都有职位标签,你是CEO,他是软件工程师,她是采购专员。每个人都有,但是它代表着什么呢?代表着责任,代表能力,能力与责任是一个职位的重要特征。

流程连接的不是部门,而是职位。这是一个伟大的观点,因为它绕过了部门,绕过了部门墙。一竿子捅进了部门里的人。就是那个“大一点”销售,怎么让他能力提高,怎么让他训练有素。提高能力,和训练有素的方向是什么?是面对流程,解决流程的问题,要让每个人知道自己在执行什么,否则就是蒙。

所以,请大家记住一句话:流程决定职位。

第四问:企业还需要干部和部门吗?

既然一个企业,员工面对了流程,流程对接了客户,那么,还需要干部和部门干嘛?

干部与部门是非常重要的。

我们做的是流程型组织变革,不是流程型组织革命,不是将干部和部门统统消灭。

没有干部和部门,整个公司不得乱了套了呀?但是流程型组织,不是说有了部门就有金字塔,有了干部就有官僚主义,到底要不要呢?

这是一个重大的思考题,有很多伟大的公司在这个点上也曾犯了迷糊。比如海尔,海尔曾经就对干部说,你们就是公司的隔热层,就你们这些干部,没有按照张瑞敏的指令,去坚决执行与落地,员工有什么错,错的都是你们,所以干掉干部,在海尔的变革中,超过上万个干部,受到调整,包括裁员,离开公司。干部变成了一切问题背黑锅的人。

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难道管理就这么激烈,这么革命吗?不对,我认为我们要重新定义干部,重新定义部门。

那么,干部的职责是什么?

第一,根据公司战略,负责制定部门目标,并推动绩效达成。做到从战略到目标到实现。

第二,推动公司企业文化价值观落地与实践。

第三,推动流程型组织变革落地。负责跨部门流程落地和部门内流程落地,建设和落地。

第四,推动部门人力资源与组织管理。一名优秀的干部,同时也必须是一名优秀的人才管理专家。

第五,寻找新的业务增长点,并探索实现。

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我们在流程型组织变革背后干部的职责,其实这不是削弱干部,而是加强干部。要把干部变成优秀的领导者,不迷恋权力,不迷恋官位,格局大,自我小,带领大家走向胜利。拥有大格局,以公司利益,组织利益为目标;自我小,推动组织走向胜利,走向美好的未来。

最后,企业的底层四问形成了这样的一个逻辑:客户决定流程,流程决定职位,职位决定人力资源与组织。这条逻辑将是整个流程型组织变革的逻辑与方向。


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