阿米巴精益数字化改善系统不推课、不洗脑、不空谈!

经常调整看待组织的角度

2019-03-26 10:26:34

那么,阿米巴是不是只要分割好、创造出来之后,就没事了呢?并非如此。阿米巴经营的优点在于,面对来自经济状况、市场、技术动向、其他竞争业者等层面的急速变化,能够柔软的变换组织、即时因应。围绕企业的环境无时无刻都在变化,因此必须因应市场的变迁与其他竞争业者的动向,转换为符合不同时刻下各种状况的最佳组织。经营者与领导者必须经常检视,目前事业所处的环境或公司的方针,是否与目前的组织相契合。

在一段时间之前,京瓷曾发生过这样的例子。当时,在社长伊藤谦介(现为顾问)的提案下,创办了名为“物流事业部”的新事业部。过去,产品的出货都是由各工厂的经营管理部门委托外面的业者处理,但由于一般而言也存在着配送业这种业种,因此就把公司内部的配送业务全都集中起来,独立为一个事业部。

这么做之后,该部门的获利状况看着看着愈来愈好,也同时大幅节省了运费。自物流事业部诞生后,大家才发现,过去,各工厂应该对于运输有相当严谨的检核才对,事实上却还是有很多浪费成本之处。

此一物流事业部是公司创立三十多年以来才成为独立核算事业的,在公司里,或许还有其他像这样应该阿米巴化的独立事业。经营高层必须经常从这种经营效率化的观点,重新看代全公司的组织。

再举一个例子,最近曾发生这样的事京瓷的某个事业部的制造部门,接单量时多时少,生产量大幅上下振荡,但又无法减少因应产量增减而造成的成本与时间,最后由盈转亏。

那时,事业部长察觉到,核算的单位并未充分细分,于是将组织分得更细。结果,核算内容的细节就变得明确,也确实找到了改善盈亏状况的问题所在。

于是,阿米巴的所有成员集合众智,把问题一一解决了。现在,该制造部门的获利率,已经变成大幅超过其他事业部。

在那个阿米巴里服务的一位年轻女性,最近回顾往事,据说讲了一番有如经营者般的话:“从亏损到重新站起来为止,虽然吃了相当多苦头,可是大家一面彼此鼓励,一面投入改善计划中。正因为集合了成员们的智慧,又有周遭人士的合作,目标才能够达成。支持者这种合作关系的,是彼此信任的人际关系。”把核算单位细分,除了能够观察组织的盈亏状况到很细部的程度,也能够提高成员的经营者意识。

如本例所示,即时是已经存在的阿米巴,仍有必要重新审查,或者再予以细分,或是反过来把过度细分的单位再次整合为一。经常使阿米巴组织维持在最低状态,是一件极其重要的事;一旦在这方面失败,甚至可能让阿米巴经营失去意义。

之所以说“阿米巴组织的创造,是阿米巴经营的开始,也是结束”,就是因为这样。以前述的三项条件为基础,在不同时刻下考量组织是否与当时的事业相契合,是非常重要的。

                                                        --------摘自《稻盛和夫经营术》

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